Lederismen i offentlig sektor

Tom Karp professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania, og professor 2 ved Høgskolen i Innlandet og Universitetet i Sørøst-Norge
Artikkelen er skrevet med utgangspunkt i forfatterens bok Lederisme, utgitt på Cappelen Damm
Akademisk i 2024, og er publisert i Samfunn og økonomi 2/2024

Lederismen, en framgangsrik ideologi, har lykkes med å konstruere en oppblåst forventning om hvor mye ledere kan få til, hvor viktige de er, hvor mye makt de bør ha, og hvor mange ledere og lederdrevne prosesser som trengs i samfunnet og arbeidslivet.

Ideologien har spredd seg til offentlig sektor og har antatt dimensjoner som trumfer eller blender for realitetene. Konsekvensen er at vi har passert vippepunktet for antall ledere og lederstyrte prosesser som gir merverdi, effektivitet og et velfungerende arbeidslivsdemokrati i sektoren. Lederismen skygger dessuten for andre profesjoner: De som ikke er ledere umyndiggjøres og devalueres som fag­personer.

De fleste forskningsområder har som ideal å utfordre rådende kunnskap, holdninger og verdier med kritisk refleksjon. Det er det lite av i ledelsesfaget. Det er følgelig et behov for en systemkritikk og en debatt om organisering av samfunn og arbeidsliv i det offentlige, og om hva ledere bidrar med.

Lederismen målbærer en overdreven tro på at en styrende profesjon av ledere skaper framdrift, utvikling og endring i samfunnet. Begrepet er lånt fra det engelske leaderism, som kan tilskrives de britiske professorene Dermot O’Reilly og Michael Reed (2010, 2011).

Lederismen postulerer at ledelse betyr mer for en organisasjons resultater enn ansatte, organisering, kultur og omgivelser. Ledere er autonome aktører uten strukturelle begrensinger. Derfor må ledere gis mye makt og stor frihet til å ta avgjørelser, uten for mye innblanding fra ansatte, styrer og arbeidslivsdemokratiske prosesser. Organisasjoner bør følgelig organiseres med ledere som det sentrale omdreiningspunktet.

Videre hevder leder­ismen at evnen til å lede er et resultat av generiske ferdigheter og egenskaper anvendelige på tvers av virksom­heter, bransjer og sektorer. De som besitter disse egenskapene skal, med bruk av én og samme verktøykasse, kunne lede alt fra bedrifter til sykehus til skoler til kommuner til offentlige etater til frivillige organisasjoner. Ledere trenger bransjekunnskap og kontekst- og situasjonsforståelse, men grepene de tar, er universelle og følger ofte samme dreiebok.

Innenfor lederismen er det en stor tro på at insentivstrukturer må til for å skape prestasjoner, og at alt av arbeidsoppgaver og aktiviteter bør defineres, tallfestes og måles. Mennesker er innsatsfaktorer som bør styres og kapitaliseres på. Strukturelle grep, som kommer synlig til uttrykk, er å foretrekke.

Lederegenskaper og lederverktøy kan tilegnes gjennom utdanning, kurs og lederutviklingsprogram. Samtidig innebærer ledelse udefinerte ingredienser, noe mystisk og overnaturlig, som skaper en aura av at ledelse er noe større og viktigere enn det i virkeligheten er (Enteman, 1993; Locke & Spender, 2011; Klikauer, 2013, 2015).

Lederismen som ideologi

Ledere må selvfølgelig lede, men når ledelse blir en ideologi fjernt fra organisatoriske realiteter, utgjør det et problem. Låner vi fra Marx, tilsier lederismen at ledere er en klasse mellom kapitalhavere og arbeidere. Et mellomledd for å maksimere eiernes verdi. I ytterste konsekvens er et lederismestyrt samfunn ikke et samfunn som responderer på behov og ønsker fra majoriteten av dets borgere, men et samfunn der innflytelse skjer via organisasjoner, institusjoner og interessegrupperinger med agendaer, makt og ressurser til å påvirke. Derav lederismens sterke tro på ledernes evne til å utøve makt for å bringe samfunnet framover.

Som ideologi er lederismen pragmatisk og instrumentell. Den opererer ut ifra styrke, ikke fra en etisk eller en kunnskapsbasert posisjon. Lederisme er endimensjonal – isolert som ideologi eksisterer den kun med et formål: å tjene makt. Hva som er etisk eller uetisk, sant eller usant, ideologisk eller kunnskapsbasert, spiller mindre rolle for lederistene: Det er hva som gir makt, innflytelse og muligheter som betyr noe (Klikauer, 2013).

Ledere skaper ikke alltid merverdi

I Norge er det omtrent 229 000 lederstillinger. Ifølge Statistisk sentralbyrå (2023) har vi fått 70 000 flere ledere de siste ti årene. Mens arbeidsstyrken har vokst med 9 prosent, har antallet ledere økt med 41 prosent. I 2011 var det femten ansatte per leder, i 2021 omtrent elleve. Det er en vekst som også har gjort seg gjeldende i offentlig sektor.

Det er flere forklaringer på lederveksten. Den kan skyldes at nødvendige behov for ledelse har blitt dekket, at flere har startet bedrifter hvor daglig leder rapporteres i statistikkene, at flere har fått tittelen leder uten at de leder noe som helst, og at organisatorisk kompleksitet skaper behov for mer ledelse. Den siste – og sannsynlige – forklaringen er at veksten i antall ledere til en stor del skyldes spredningen av lederismen.

I perioden med ledervekst har brutto­nasjonalproduktet nesten doblet seg. Produktivitetsveksten i arbeidslivet har imidlertid falt, og undersøkelser viser at mange arbeidstakere mener det stilles for høye krav til dem og at de har lite kontroll over egen arbeidssituasjon. De får lite støtte fra egne ledere og har få utviklingsmuligheter.

Studier viser dessuten at enkelte arbeidstakere har helseskadelige ledere, og at de mobbes av sjefen. Noen ledere misbruker også makt, og er destruktive, narsissistiske og umoralske (Einarsen m.fl., 2007). Dårlig arbeidsmiljø som følge av ineffektiv ledelse koster samfunnet 75 milliarder kroner i året (Statens arbeidsmiljøinstitutt, 2018).

Vi er forledet til å tro at ledernes handlinger gir gode resultater. At de få leder til det beste for de mange (Learmonth & Morrell, 2021). Men ledere utfører ikke alltid gode handlinger; de leder også dårlig – og tåkelegger at det skjer. Det er vanskelig å vurdere hvor mye ødeleggelse eller merverdi ledere faktisk forårsaker. Det som imidlertid er uomtvistelig, er at ledere har fått mer makt (NOU 2003: 19), noe som skaper utfordringer for den norske arbeidslivsmodellen.

Balansen mellom arbeid og kapital, mellom eiere og ansatte, og mellom partene i arbeidslivet og staten, er forrykket til fordel for ledere og eiere. Dette truer arbeidslivsdemokratiet, en verdiskapingsmodell som har vist seg å være konkurransedyktig, og lederismen utfordrer tilliten mellom ledere, ansatte og borgere.

Ledelse blåses opp

Det er lett å tenke at uten ledelse fra ledere blir det lite framdrift. Det er en feilslutning. De fleste organisasjoner slutter ikke å fungere selv om ikke alt av aktiviteter følges opp av ledere. Noen ganger er for mange ledere selve problemet. Det blir for mange hender på rattet, og for mange som skal forsvare egen posisjon og lønn.

Ledelse fra ledere kan i enkelte tilfeller være kilden til prosesser og aktiviteter som ikke skaper noe for andre enn lederen som setter dem i gang. Studier har vist at karrierehungrige ledere presser gjennom initiativer, for så å klatre videre før prosjektene er gjennomført (Watson, 1994). Vi har derfor ingen garanti for at ledere skaper verdi, langt mindre for at verdien øker proporsjonalt med antallet ledere.

I boka The End of Leadership tar Harvardprofessoren Barbara Kellermann (2012) et oppgjør med en oppblåst forståelse av ledelsesfaget. Hun mener at ledelse, som meget godt betalt profesjon organisert i asymmetriske hierarkiske strukturer, er i ferd med å bli overflødig. I dagens kunnskapsintensive økonomi er ikke ledere vesentlig viktigere enn ansatte, hevder Kellermann. Hun skriver at vi må slutte å tro at alle kan lede, at bedre ledelse er løsningen på ethvert problem, og at alle kan utvikle seg til å bli ledere.

Forskere ved Cornell University i USA kaller illusjonene om lederes viktighet for romantiseringen av ledelse (Meindl et al., 1985). Ledelse er som den uoppnåelige, ulykkelige forelskelsen – til slutt forelsker man seg i forelskelsen og ser seg blind. Mange har generelt for høye forventninger til hva enkeltledere kan utrette (Spoel­stra et al., 2021).

Tilfeldigheter, flaks og markedsmessige og organisatoriske forhold påvirker ofte hvorvidt ledere lykkes. Noen ganger skaper ledere flere problemer enn de løser (Einarsen et al., 1994, 2007; Brandebo & Alvinius, 2019). De samme kreftene og personlighetstrekkene som får ledere til å ta ansvar, kan være destruktive (Einarsen & Skogstad, 2015; Martinsen & Glasø, 2013; Paulhus & Williams, 2002).

Drivkreftene bak lederismen

Som ideologi har lederismen hatt stort suksess og blitt effektivt spredd til de fleste samfunnsområdene. Én driver bak lederismen er ambisiøse eiere eller styrer som vil ha avkastning eller effektivitet, og som ansetter lojale ledere med vide fullmakter. Jo mer uforutsigbare rammebetingelser, desto videre fullmakter.

Vi lever i en tid med sosial akselerasjon, noe som gir seg uttrykk i stadig raskere kommunikasjons- og produksjonsmidler og et økende endringstrykk (Rosa, 2015). Samfunnets tempo ser ut til å skape en økende etterspørsel etter ledere. Deres jobb er å realisere eiernes ambisjoner: avkastning på investert kapital eller kutt i offentlige budsjetter. Man foretrekker selvsikre, ambisiøse, risikovillige, opportunistiske, pragmatiske og hardt arbeidende ledere framfor mer ydmyke, idealistiske og utforskende kandidater.

En kulturell forklaring

En annen forklaring er kulturell: Ideen om individet som utgjør en forskjell står sterkt i vår samtid, også i teoriutviklingen innenfor ledelsesforskning. De siste tretti-førti årene har det vært produsert et stort volum forskning som hevder at den mystiske it-faktoren i en organisasjon er ledelse, ikke organisering, administrasjon eller drift. Det snakkes om visjoner, verdier, motivasjon, mulig­heter, utvikling og læring – og mindre om maktkamper, internpolitisk spill, ressursknapphet, dilemmaer, konflikter, motstand, destruktivitet eller menneskelig feilbarlighet.

I samme periode har det autoritært klingende begrepet sjef måttet vike plassen for det mer dynamiske leder, som assosieres med å utløse potensialet i enkeltmenneskene og organisasjonen. Et potensial som, i hvert fall i teorien, påvirker verdiskapingen positivt. At det er vanskelig å empirisk bevise hva denne it-faktoren faktisk består av, er man mindre opptatt av.

Det er det imidlertid mange som er uenig med meg i. Når ledere selv blir spurt om hva it-faktoren er, svarer de som oftest at de «setter retning» og «bygger team». Hva de da helt konkret gjør, sliter de med å forklare (Alvesson & Sveningsson, 2003a, 2003b).

Det er en dose ønsketenkning og selvbedrag innenfor ledelsesfaget, både fra ledere selv, fra ansatte og ledelses­forskere. Stanford-professoren Jeffrey Pfeffer (2015) skriver at ønsketenkningen handler om at mange søker etter godfølelsen. De vil føle seg vel når de ledes. De vil løftes og ha noe å tro på. Mange tilegner derfor gode egenskaper til ledere og konstruerer lederfantasier uten rot i virkeligheten, og gir lederne æren for positive resultater (Sveningsson & Larsson, 2006). Mange ønsker at ledere skal være større enn dem selv og støtte dem ved behov, for lederne har makt og mulighet til å utgjøre en forskjell i menneskers liv.

Strukturelle forhold

En tredje forklaring er strukturelle forhold. Ledere legitimerer egen berettigelse og lønn ved å skape etterspørsel etter lederdrevne prosesser og systemer. Mange har en egeninteresse i å blåse opp viktigheten av ledelse – ikke bare lederne selv, men også styrer, HR-avdelinger, lederutviklere, ledelseskonsulenter, hodejegere, fagforeninger for ledere, arbeidsgiverforeninger, ledelsesforskere, akademiske institusjoner og deler av mediene, som alle lever av å hevde at ledere – og ledelse – er viktig.

Siden 1980-årene har det vokst frem en global ledelsesindustri (Micklethwait & Wooldridge, 1996), en skjult struktur med mektige aktører, som også har fått fotfeste i Norge. Hovedaktørene er velrenommerte handelshøyskoler og store, internasjonale konsulentselskaper. Disse lever av å utvikle og selge stadig nye ideer, løsninger, metoder og verktøy til ledere (Røvik, 2007). Og med det blåser de opp viktigheten av at ledere gjør nettopp det: leder. I samme åndedrag sprer de ideen om at gode ledere er mangelvare – nærmest supermenn eller i sjeldne tilfeller kvinner – og at de bør lønnes klekkelig.

NPM spredte lederismen til ­offentlig sektor

New public management (NPM) har skapt gode kår for lederismen i offentlig sektor. Etter finanskrisen i 2008 og oljeprisfallet i 2014 innførte dessuten statlige virksomheter strengere kontrollregimer, en økt oppmerksomhet på å unngå feil og å redusere kostnader, noe som genererte et ytterligere behov for mer effektiv styr­ing og ledelse.

Sammenslåinger av virksomheter og enheter innenfor arbeids- og velferdsforvaltning, utdanning, politiet, kommuner, fylker og helseforetak har også økt etterspørselen etter ledelse. ­Premisset var at offentlig sektor kan, og må, organiseres og styres bedre.

Akademia gir et godt bilde. Samfunnet i dag er opptatt av det økonomiske potensialet i akademisk kunnskap. Forskning og vitenskapsproduksjon er endret fra å være en «ressurs» til en «motor» for økonomisk vekst. Kunnskap pakkes inn, selges og distribueres som en vare, dit det er behov og betalingsvilje.

Resultatet er en akademisk kapitalisme hvor universiteter og høyskoler i mindre grad er forvaltere av kunnskap – men virksomheter som i større grad selger vitnemål, oppdragsbasert forskning og formell prestisje i et utdanningsmarked (Tjora, 2019).

Administrativ logikk

Det humboldtske ideal om det frie universitetet er fortsatt i live, men strippes for sine særtrekk. Faglig logikk erstattes av en administrativ ledelsesdrevet logikk. Universitetetsfaglig kompetanse og akademisk representasjon fortrenges til fordel for direktører og styreproffer. I akademia foregår det derfor, som i andre sektorer, en overføring av makt fra førstelinje, fagfolkene som underviser og forsker – til ledere og deres ledergrupper.

En voksende lederprofesjon av rektorer, prorektorer, dekaner og universitetsdirek­tører gjør, på godt og vondt, karrierevei i akademiske institusjoner. Sentrale ledere, støttet av teknokrater, skal jobbe mer «strategisk», se det «store bildet», prioritere og ta avgjørelser på vegne av de mange: styre ressursene dit de trengs og brukes mest effektivt.

Premisset er at en engere gruppe skal ta bedre beslutninger enn de mange som sitter nærmere den virkeligheten det besluttes om – et veddemål om at sentralisert lederkunnskap og beslutningsmyndighet støttet av teknologiske lederverktøy slår fagfolks «desentraliserte nærme realitetene»-kunnskap og beslutninger.

Lederismen har slått rot i sektoren

Lederismen har også gjort sitt inntog på lavere utdanningsnivåer. Opp til nitti­årene var grunnskolene regel- og profe­sjonsstyrt, men i 1992 ble rådene lagt ned etter kritikk om ineffektiv styring. Parallelt ble mål- og resultatstyring innført i offentlig sektor (Gedde-Dahl, 2023). Grunnskolene ble dreiet mot mer prestasjonsorientering, noe som ga gode vilkår for ledere. Endringene førte til at makt ble flyttet fra lærerne i klasserommet til systemer, kontrollfunksjoner og ledere.

Prestasjonsrettingen førte også til at lærernes erfaring, kunnskap om ­praksis og profesjonelle dømmekraft mistet verdi til fordel for resultat, forbedring og produktivitet. Konsekvensen ble at lærerstemmer er erstattet av styringsdata. Den enkeltes lærers faglige skjønn og erfaring kommer til kort overfor lederkontrollerte systemer og måling (Gedde-Dahl, 2023; Malkenes, 2023a).

Lederismen i helsesektoren

Helse er en annen sektor hvor leder­ismen har fått utbredelse. I Sykehusutvalgets rapport fra 2023 meldes det om 7500 ledere i helseforetakene. Andelen ansatte i administrasjon og ledelse har i perioden fra 2015 til 2021 vokst dobbelt så mye som antall ansatte i sektoren generelt, og antall ledelsesnivåer har også økt (NOU 2023: 8).

Før helsereformen i 2001 var det stort sett tre nivåer, som i dag kan være opptil seks. Tillitsvalgte mener hierarkienes mange lag bidrar til en ovenfra-og-ned-styring som i for liten grad tilrettelegger for det kritiske møtet mellom behandler og pasient (Gullestad & Hinna, 2023). Tidsskrift for Den norske legeforening mener situasjonen i det norske helsevesenet er slående lik utviklingen i Storbritannia, bare med noen års forsinkelse.

Konkurranseutsetting, underfinansiering og byråkratisering er årsaken til en dyp krise. «Avstanden mellom direktørkontor og sykehusgulv er for stor», og ledere fjernt fra den operative virkeligheten satser på effektivitetsøkninger det ikke er grunnlag for (Lengle, 2024).

Umyndiggjøring av ansatte

Utdanning og helse er to store sektorer hvor strukturelle og politiske endringer har ført til flere ledere, mer lederstyring, mer måling, sentralisering av makt og umyndiggjøring av ansatte. Den samme tendensen gjør seg gjeldende i andre sektorer. Selv ikke kunst- og kulturfeltet slipper unna lederismen. I kultursektoren er målgruppejakt og metoder fra Silicon Valley blitt ledervåpenet i kampen om de kulturelt uinteresserte (Bamle, 2023).

I kunstsektoren har landets største museer på få år kvittet seg med kunstfaglig kompetanse på toppnivå og i stedet satset på lederkompetanse. Den norske kunstsektoren er dermed i utakt med ledende institusjoner i Europa som har ansatt godt utdannende kunstfaglige personer i lederstillinger.

Man kunne forvente at moderne nettverksbaserte organisasjonsformer fremmer andre samhandlingsformer, men ledertunge styringsprinsipper lever i beste velgående i offentlig sektor, godt kamuflert som digital styring (Hammerschmid et al., 2023). Makt ser ut til å forskyves på grunn av digitalisering av tjenesteyting, fra ansatte til lederkontrollerte systemer.

Arbeidsforskningsinstituttet har funnet at ansatte i statlige selskap opplever mindre medbestemmelse og medvirkning enn sine kollegaer i private, norskeide virksomheter. Makt beveger seg oppover, og det sentraliseres (Falkum, 2020).

Lederismen fører dessuten til at andre fagprofesjoners kunnskap, erfaring og faglige skjønn devalueres for å gi plass til ledere. Makt overføres fra én profesjon til en annen. Fra fagarbeidere, lærere, professorer, leger, sykepleiere, journalister og ingeniører, til ledere.

Konklusjon

Siden 1980-tallet har ledelse blitt den primære forklaringen for hvorfor det går godt eller dårlig i organisasjoner eller samfunn. Særlig når det går godt. Ledere er vår tids superhelter, og deres virke anses oftere enn det er grunnlag for som helt sentralt for utvikling og framdrift. Det er verdt å huske at ledelse kun er et virkemiddel, ikke et mål i seg selv, for at mennesker som jobber sammen oppnår noe de ellers ikke ville fått til.

Ledere må selvfølgelig lede, men når ledelse blir en ideologi fjernt fra organisatoriske og samfunnsmessige realiteter, utgjør det et problem. Lederismen skygger dessuten for andre profesjoner: De som ikke er ledere umyndiggjøres og devalueres som fagpersoner. I Iliaden skrev Homer at for mange konger kan ødelegge en hær. Så er også tilfelle i det moderne arbeidslivet.

I en krevende tid trenger samfunnet dyktige ledere. Men løsningen er ikke å overføre stadig mer makt til en lederprofesjon drillet i sjablongmessige lederanalytiske modeller og forvente at de med bruk av én og samme verktøykasse skal løse alt av organisatoriske utfordringer.

Det å gjøre én profesjon i samfunnet mye viktigere og mektigere enn andre profesjoner og faggrupper, er det verken empiriske eller normative argumenter for. Lederismen skaper ikke like mye merverdi som lederistene hevder. Den er ikke nødvendigvis effektiv, den fortrenger andre fagprofesjoner og fører til umyndiggjøring av ansatte. Potensialet som ligger i at flere i større grad opplever tilhørighet, mening, autonomi og tar ansvar i arbeidslivet, har ikke samfunnet råd til å miste.

KILDER

Alvesson, M. & Sveningsson, S. (2003a). Managers doing leadership: The extra-ordinarization of the mundane. Human Relations, 56(12), 1435–1459.

Alvesson, M. & Sveningsson, S. (2003b). The great disappearing act: Difficulties in doing «leadership».The Leadership Quarterly, 14(3), 359–381.

Bamle, P. (2023, 15. september). Metoden som endrer norske kultur­institusjoner. Morgenbladet. https://www.morgenbladet.no/aktuelt/2023/09/15/metoden-som-endrer-norske-kultur­institusjoner/

Einarsen, S. & Skogstad, A. (2015). Ledelse på godt og vondt. Effektivitet og trivsel. 2. utg. Fagbokforlaget.

Einarsen, S., Raknes, B. I., Matthiesen, S. B. & Hellesøy, O. H. (1994). Mobbing og personkonflikter. Helsefarlig samspill på arbeidsplassen. Sigma Forlag.

Einarsen, S., Tangedal, M., Skogstad, A., Matthiesen, S. B., Aasland, M. S., Bjørkelo, B., Glasø, L. & Hauge, L. J. (2007). Et brutalt arbeidsmiljø? En undersøkelse av mobbing, konflikter og destruktiv ledelse i norsk arbeidsliv. Bergen Bullying Research Group, Universitetet i Bergen.

Enteman, W. F. (1993). Managerialism: The emergence of a new ideology. University of Wisconsin Press.

Falkum, E. (2020). Makt og opposisjon i arbeidslivet. Maktforskyvninger fra 1900 til 2020. Cappelen Damm Akademisk.

Gedde-Dahl, M. (2023, 15. ­desember). Hvem drepte den norske skolen? ­Morgenbladet. https://www.morgenbladet.no/aktuelt/kommentar/2023/12/15/hvem-drepte-den-norske-skolen/

Gullestad, F. H. & Hinna, A. K. (2023, 29. mars). Sykehusene har 7500 ledere. Klassekampen. https://klassekampen.no/utgave/2023-03-29/­sykehusene-har-7500-ledere

Hammerschmid, G., Palaric, E., Rackwitz, M. & Wegrich, K. (2023). A shift in paradigm? Collaborative public administration in the context of national digitalization strategies. Governance, 1–20. https://doi.org/10.1111/gove.12778

Kellermann, B. (2012). The end of leadership. HarperCollins Publishers.

Klikauer, T. (2013). Managerialism: A critique of an ideology. Palgrave ­Macmillan.

Klikauer, T. (2015). What is Managerialism?Critical Sociology, 41(7–8), 1103–1119.

Learmonth, M. & Morrell, K. (2021). «Leadership» as a project: Neoliberalism and the proliferation of «leaders». Organization Theory, 2, 1–19.

Lengle, E. (2024, 24. januar). Roper varsko om norsk helsevesen. ­Klassekampen. https://klassekampen.no/artikkel/2024-01-24/roper-varsko-om-norsk-helsevesen

Locke, R. R. & Spender, J. C. (2011). Confronting managerialism: How the ­business elite and their schools threw our lives out of balance. Zed Books.

Malkenes, S. (2023a, 21. september). Styring for å sikre selvsensur i skolen. ­Samtiden. https://samtiden.no/synspunkt/2023/simon-malkenes-styring-­sikre-selvsensur-i-skolen

Martinsen, Ø. L. & Glasø, L. (2013). «Personlighet og ledelse». I R. Rønning, W. Brochs-Haukedal, L. Glasø & S. B. Matthiesen (Red.). Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0 (s. 47–75). Fagbokforlaget.

Meindl, J. R., Ehrlich, S. B. & ­Dukerich, J. M. (1985). The romance of leadership. Administrative Science ­Quarterly, 30(1), 78–102.

Micklethwait, J. & Wooldridge, A. (1996). The witch doctors: What management gurus are saying, why it matters and how to make sense of it. London: Heinemann.

NOU 2003: 19. (2003). Makt og demokrati. Kommunal- og distriktsdepartementet. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2003-019/id118893/

NOU 2023: 8. (2023). Fellesskapets sykehus. Styring, finansiering, samhandling og ledelse. Helse- og omsorgsdepartementet. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2023-8/id2967792/

O’Reilly, D. & Reed, M. (2010). «Leaderism»: An evolution of managerialism in UK public service reform. Public Administration, 88(4), 960–978.

O’Reilly, D. & Reed, M. (2011). The grit in the oyster: Professionalism, manageria­lism and leaderism as discourses of UK public services modernization. Organization Studies, 32(8) 1079–1101.

Paulhus, D. L. & Williams, K. M. (2002). The dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psycho­pathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556–563.

Pfeffer, J. (2015). Leadership BS. Fixing workplaces and careers one truth at a time. HarperCollins Publishers.

Rosa, H. (2015). Social acceleration: A new theory of modernity (J. Trejo-Mathys, Overs.). Columbia University Press.

Røvik, K. A. (2007). Trender og translasjoner – ideer som former det 21. århundres organisasjon. Universitetsforlaget.

Statens arbeidsmiljøinstitutt. (2018). Å jobbe riktig med arbeidsmiljø kan bidra til å spare det norske samfunnet for 75 milliarder. https://stami.no/a-jobbe-riktig-med-arbeidsmiljo-kan-bidra-til-a-spare-det-norske-samfunnet-for-75-milliarder/

Statistisk sentralbyrå. (2023). Arbeidskraftundersøkelsen. https://www.ssb.no/statbank/list/aku

Sveningsson, S. & Larsson, M. (2006). Fantasies of leadership: Identity work. Leadership, 2(2), 203–224.

Tjora, A. (Red.). (2019). Universitetskamp. Spartacus Forlag.

Watson, T. J. (1994). In search of management: Culture, chaos and control in managerial work. Thompson Learning.