Smart organisering – om heltidskulturen ved Lambertseterhjemmet i Oslo kommune

Foto: AdobeStock

Nina Amble prof. em./dr. philos LUI/Fagsenter for seniorer, OsloMet
ARTIKKELEN ER FAGFELLEVURDERT

Heltidskulturen ved Lambertseterhjemmet: Lambertseterhjemmet er et nytt sykehjem i Oslo kommune, med 130 pasienter og 114 ansatte i turnus da det åpnet i august 2023. Alle arbeider heltid. Det ble utviklet tre forskjellige heltidsturnuser før personell ble ansatt. Alle søkere ønsket heltid og var gjort kjent med arbeidsmønstrene før ansettelse. Bakgrunnen for valg av arbeidstidsordninger var en politisk bestilling fra byrådet i 2022. Sykehjemmet har hatt følgeforskning de to første driftsårene. Det har vært gjennomført gruppeintervju av ansatte én gang hvert kvartal. Hovedresultatet viser at heltid er mulig, selv i en organisering hvor man har egne nattevakter. Mekanismene som «låser opp» deltidsproblematikken er langvakt for de dag-/kveldsarbeidende og bevegelig arbeidstid for de nattarbeidende.

Erfaringene er delte. Det positive er god lønn og gode arbeidshelger, det negative er knyttet til betingelser for samarbeid og husets arkitektur. Langvakt fungerer bra særlig i helgene, mens bevegelig arbeidstid er krevende – noen oppfatter det som fleksibilitet i forhold til personlig tilpassing av arbeidstiden, andre opplever det som stress, særlig når man er i minus og «skylder» arbeidsgiver timer.

Forsøket viser store gevinster i kapasitet, fra den nasjonale normalen på 72 prosents stilling, tilsvarende 25,5 arbeidstimer i uka, til 35,5 timer i uka, slik det arbeides ved Lambertseterhjemmet.

Rundt 400 000 personer arbeider i den norske helsesektoren. Av disse arbeider i underkant av 110 000 turnus i eldreomsorgen i kommunene. 36 prosent arbeider heltid. Det betyr at 64 prosent arbeider deltid. Gjennomsnittlig stillingsstørrelse er 72 prosent (KS Statistikk). Det tilsvarer en ukearbeidstid på 25,5 timer. Ved Lambertseterhjemmet arbeider alle turnusansatte heltid, noe som gir en ukearbeidstid på 35,5 timer.

Dette representerer en formidabel kapasitetsøkning i forhold til landsgjennomsnittet, inkludert situasjonen slik den også er i Oslo kommune. Men kapasitetsforbedringen har ikke vært uproblematisk. Hvilke mekanismer eller forhold har gjort det mulig å lage heltidsturnus for alle ansatte, og hva er erfaringene med de nye arbeidstidsordningene sett fra de ansattes side – hva er bra og hva er ikke så bra?

I denne artikkelen er hensikten å presentere resultatene fra et toårig følgeforskningsprosjekt om arbeidstidsordningene ved det nybygde Lambertseterhjemmet, hvor alle arbeider heltid, de to første driftsårene i institusjonens historie. Målet er å inspirere og motivere andre i feltet til å organisere med det som skal utvikle seg til å bli holdbar, helsefremmende heltid.

Men det er viktig å ha i mente tre forhold: For det første er Lambertseterhjemmet et såkalt «greenfield-prosjekt» – en helt ny arbeidsorganisasjon hvor man ikke har måttet ta hensyn til allerede ansatte og en innarbeidet arbeidskultur. For det andre er løsningene i dette eksempelet knyttet til todelt turnus med egne nattevakter. I «rundturnus», der alle arbeider natt, vil mekanismene som løser opp deltidsknuten være annerledes. For det tredje er dette omsorgsarbeid rettet mot de eldste eldre – de som trenger samme hjelp sju dager i uka og har behov for jevn bemanning. Det åpner for reell teamorganisering med faste lag.

Bakgrunn

Uavhengig av hvor man stiller seg i diskusjonen av forholdet mellom antall eldre og begrensninger i tilgang på pleieressurser i framtidens eldreomsorg (NOU 2023: 4; Holmøy et al. 2023), er alle enige om at flere bør arbeide heltid (NOU 2016: 1; Bovim & Nerdrum, 2023). Det ligger et kapasitetsøkningspotensial på flere titalls tusen årsverk fram til 2040 i «å hele» deltidsstillinger[1] i dagens eldreomsorg. Prosjektet på Lambertseterhjemmet, med heltidsstillinger til alle, er et eksempel som bidrar til å belyse hvordan organisering med heltid kan være mulig.

Deltidsbruken i helsesektoren «eksploderte» i 1987, da en nasjonal arbeidstidsforkortelse – i denne sektoren – ble organisert slik at man beholdt arbeidsmønsteret i turnusene og tok ut hele tidsforkortelsen som lørdags- og søndagstimer – det som summerte seg opp til en ekstra frihelg for de ansatte. Fra å arbeide annenhver helg, gikk de ansatte over til å arbeide hver tredje.

Fordi søndagsarbeidet er regulert i arbeidsmiljøloven (aml), hvor søndag etter en arbeidssøndag skal være fri, ble arbeidsgiverne i denne sektoren i prinsippet avhengig av to personer for å fylle én turnus (Vabø et al., 2019) siden de små stillingene i helg (arbeidstidsforkortelses-resten) ikke lar seg «slå sammen» til et helt årsverk for en person ved kun å arbeide helg. Dette er ondets rot (Amble & Ingstad, 2015) og knytter fenomenet ‘bruken av deltid’ til helg, i det som er kalt en dobbelknute (Amble, 2024, s. 111).

Arbeidsgiverne fikk over natten nesten dobbelt så mange ansatte å administrere. Samtidig startet jakten på arbeidskraft som ønsket små deltidsstillinger helst annenhver helg (Moland & Bråthen, 2024, s. 63).

Etter den tid, særlig de siste 15 årene, har det gjennom bredt samarbeid vært satset på å redusere bruken av deltid (Heltidserklæringen, 2021). Deltid gir de ansatte lav inntekt (NOU 2008: 6), dårlig pensjonsgrunnlag og for mange redusert tilknytning til arbeidsplassen med risiko for uhelse. Ansatte i små stillinger er krevende å lede og gir unødvendig stort kontrollspenn for lederne.

Variasjonene i arbeidstid og arbeidsmengde i helkontinuerlig arbeid, når de ansatte faktisk er til stede sammen, forsterker ledelsesutfordringene, mens pasientene på sykehjemmet, de eldste eldre, får uforholdsmessig mange personer å forholde seg til. Dette forringer kvaliteten på tjenestene. Heltidssatsingene har i mindre grad enn ønsket gitt resultater – som nevnt arbeider flertallet fremdeles deltid, og utviklingen går sakte.[1]

Det er særlig tre problemfelt som har vært utforsket og diskutert med hensyn til deltidsbruken i eldreomsorgen. Er arbeidet i seg selv for slitsomt? Det relativt høye sykefraværet kan tolkes slik. Hindrer arbeidsmiljøloven, og da særlig begrensningene i helgearbeidet, en utvikling til heltid for alle? Eller er det de ansatte selv som prioriterer redusert arbeidstid for å finne en god balanse mellom arbeid og familie (Ingstad, 2024; Ose, 2024; Yssen, 2024)?

I denne artikkelen og i følgeforskningsprosjektet på det nye Lambertseterhjemmet var utgangspunktet et annet. Arbeidstidsordningene ble utviklet teoretisk, slik at de var i tråd med arbeidsmiljøloven før personell ble ansatt. Stillingene ble utlyst som heltidsstillinger med kjent arbeidsmønster. Slik sett visste man at når driften startet i praksis, var arbeidstidsordningene «på papiret» innenfor lovverket, samt at de som søkte og fikk jobb ønsket heltid og var kjent med sitt arbeidsmønster.[2]

Forståelsen som ligger til grunn for analysen i dette følgeforskningsprosjektet er derfor organiseringen i seg selv. Det vil si at det er den tradisjonelle, fragmenterte strukturen (Amble, 2024, s. 108–120) – alle de små og store stillingene, jakten på vakter, mange personer å administrere, behovet for flyktig arbeidskraft (Bråthen et al., 2024, s. 73), ukjente vikarer, alt som gir uforutsigbarhet og intensitet i arbeidet – som i seg selv bidrar til den lave andelen heltid. Det skaper en uløselig kabal og et arbeidsmønster som tapper de ansatte for krefter.

Til sammen er dette forhold som bidrar til usikkerhet, lav inntekt og tap av kontroll over egen arbeidstid, men også til dårlig arbeidsmiljø når man jakter etter nødvendig arbeid også andre vil ha og man ikke vet hvem man skal arbeide sammen med. Den tradisjonelle organiseringen i seg selv bidrar til deltid og uhelse. Kan bedre organisert arbeid, kanskje mot alle odds, gi de ansatte større arbeidskapasitet og glede når arbeidet er godt lagt til rette, det vil si «mer arbeid for mindre slit»? Da må de nye mekanismene som endrer deltidsnormen fungere.

I dag er bemanningsutfordringene størst i den kommunale helsetjenesten. Den har lavere status enn primærhelsetjenesten, høyest andel uten formell kompetanse og problemer med å få tak i nok fagfolk. Derav følger mange ledige stillinger (vakanser) og en høy andel småstillinger, særlig knyttet til helg. Dette medfører et stabilt behov for vikarer, det Bråthen, Moland & Yssen (2024) omtaler som flyktig arbeidskraft.

Denne flyktigheten bidrar til utrygghet på flere måter. Man vet ikke om det kommer nok ansatte med riktig kompetanse på jobb eller hvem man skal arbeide sammen med. Og man kan føle seg presset til å arbeide ekstra når man egentlig har fri.

Dette kan øke intensiteten i arbeidet, men også bidra til at ansatte er mer fleksible enn det arbeidsgiver med rimelighet kan forvente. Resultatet er medarbeidere som gruer seg til å gå på jobb, særlig i helger, og medarbeidere som ikke har ordentlig fri når de har fri. Dette er en situasjon som ikke gir bærekraft med tanke på en framtid med eldre som trenger mer hjelp.

I en tversnittstudie av eldreomsorgen i Norden knytter Drange og Vabø (2021, s. 107) bærekraft i organiseringen av arbeidet til to forhold: tilstrekkelig lønn og graden av asosial eller ubekvemhet i arbeidstidens plassering i døgnet. De ser i sin studie at eldreomsorgen i Norge skiller seg ut negativt, særlig i forhold til Danmark, som til forskjell fra Norge har færre små deltidsstillinger og et arbeidsmønster med faste skift. Det vil si at selv om arbeidstiden varierer, er arbeidstiden den samme på de samme dagene.

Det er derfor rimelig å spørre om rotasjon på individnivå, raskheten i denne rotasjonen med flere skifter i uka, påvirker og bidrar til uforutsigbarhet og tap av kontroll? Dette til forskjell fra skiftarbeid i eksempelvis industrien, hvor laget roterer kollektivt og for en uke om gangen. Det finnes god og fremdeles relevant forskning som viser hvordan kollektivet, laget rundt den enkelte, skaper godt arbeidsmiljø og bidrar til mening i arbeidet (eksempelvis Lysgaard, 1961/2014).

Deltid er avmarginalisert, sier Ellingsæter (2009/2017, s. 104), deltid er normalen i denne typen arbeid. De som arbeider turnus – de aller fleste er kvinner – arbeider derfor under et dobbelt kulturelt press: I sivilsamfunnet forventes det at man har mer tid fordi man jobber redusert stilling slik «de andre» i dette arbeidet gjør, og at man i tråd med normalarbeidsdag-/ukekulturen som kvinne har fri og er tilgjengelig for samfunnet på kveld og helg.

Med dette bakteppet er målet for dagens arbeidstidspolitikk i Norge ifølge Ellingsæter (2017, s. 209) ikke kortere, men bedre arbeidstid. Man trenger gode jobber med bedre tidsvelferd, godt organisert, bra arbeid med rytme og kontinuitet, rom for erfaringsdeling og mestring, god restitusjon, utviklende arbeidsoppgaver som fremmer helse og passer en vanlig kropp et helt liv, og det skal gi en lønn å leve av (Amble, 2012, 2016, s. 178–193) – med andre ord arbeidsfellesskap preget av ansvarlig autonomi, en form for kollektiv frihet under ansvar-organisering, som basis for å utvikle (sam)arbeidet (Trist et al., 1963).

Begrepet «bra arbeid» inneholder arbeidstidspolitikkens ambisjon om arbeidstid med bedre tidsvelferd, noe som igjen kan føre til at flere ansatte har kapasitet til å jobbe heltid. Ved å tilpasse daglig arbeidslengde og en god rytme mellom arbeid og hvile kan konsekvensen være flere dager sammenhengende fri, færre dager berørt av arbeid, men flere timer på jobb når man først er der. Slik kan arbeidet oppleves mindre slitsomt, til tross for at man arbeider flere timer totalt.

Dette er en annen måte å komprimere arbeidet på enn det som er vanlig i dag, men det ligner arbeidsmønstre slik de organiseres i helkontinuerlig industriarbeid. Arbeidstidsordningene på Lambertseterhjemmet med 100 prosent fast stilling og lønn og et kjent arbeidsmønster kan ses som eksempler på slik organisering som kan gi bedre arbeidstid.

Jeg vil først beskrive arbeidet og arbeidstidsordningene slik de ble utviklet for Lambertseterhjemmet, før jeg kort beskriver metoden som er brukt i følgeforskningsprosjektet. Så følger resultatene, de ansatte informantenes erfaringer, før artikkelen avsluttes med en konklusjon og diskusjon av hva vi kan lære av dette forsøket samt noen mulige forbedringer de ansatte og forskeren sammen peker på.

Arbeidet og arbeidstidsordningene

De kvinnedominerte næringene, inkludert eldreomsorgen, kjennetegnes ved arbeidsoppgaver der arbeidstaker har kontakt med pasienter og brukere. I eldreomsorgen er dette fysisk tungt arbeid i kombinasjon med krav til emosjonell mestring (Amble, 2012). Kvinnehelseutvalget slår fast at de emosjonelle utfordringene, i kombinasjon med arbeidstid utenfor normalarbeidsdagen og lav medbestemmelse, gir økt risiko for sykefravær og frafall i kvinnedominerte yrker (NOU 2025: 5).

Den demografiske utviklingen viser at de eldste blir eldre og trenger den samme hjelpen alle dager i uka. Det utfordrer dagens tradisjon med redusert bemanning i helg og ansatte i små stillinger knyttet til helg. Den demografiske utviklingen tilsier derfor økt behov for jevn bemanning sju dager i uka i denne delen av tjenesten. For de ansatte i turnus betyr dette at årsarbeidstiden må fordeles likt på ukas sju dager hvis alle skal arbeide heltid.

Nattevaktene har sin egen utfordring knyttet til omsorgsarbeidets karakter ved at de eldre sover, men ikke så lenge som en nattevakt i en heltidsstilling varer. Tradisjonelt er en nattevakt 10–11 timer i en rytme som summerer seg til en 66 prosents stilling. De «mangler» 34 prosent for å oppnå heltid.

Disse to forholdene – jevn bemanning og nattens (kortere enn dagens) lengde – nødvendiggjør langvakt i helg for dag-/kveldsarbeidende og bevegelig arbeidstid for nattevaktene, det vil si at de nattarbeidende «fyller opp stillingen» ved å arbeide ekstra når institusjonen har behov.

Det er langvakt i helg og bevegelig arbeidstid som er de to mekanismene eller forholdene som gjør heltid mulig, slik de gjorde det på Lambertseterhjemmet. Begge personellgrupper, dag-/kveldsansatte og nattansatte, er fast ansatt i 100 prosents stilling. Det ble utviklet tre forskjellige turnuser: to for de dag-/kveldsansatte og én for de nattansatte.

Det var byrådet som ga de ansvarlige for bemanning av Lambertseterhjemmet utfordringen «å legge til rette for at sykehjem eller avdelinger kan driftes med kun hele stillinger» (Byrådsavdelingen for helse, eldre og innbyggertjeneste, tildelingsbrev for 2022). En partssammensatt prosjektgruppe på åtte personer utviklet arbeidstidsordningene. Byrådet vedtok arbeidstidsordningene for en toårig periode, med 14 millioner kroner i en forskuttert bevilgning til vikarer, kun faglært personell i turnus og helgetillegg for økt (jevn) bemanning i helg.

Pleietetthet (ansatt per pasient) på Lambertseterhjemmet er som normen i denne kommunen. Hjemmet har 130 pasienter fordelt på fire avdelinger: to avdelinger med 39 pasienter, en med 28 og en forsterket avdeling med 24. 114 ansatte arbeider turnus, hvorav 18 er nattevakter som primært kun arbeider natt. Dette er et stort sykehjem, hvor hver avdeling nærmest tilsvarer en vanlig sykehjemsstørrelse i mange kommuner. Hjemmet åpnet i august 2023, med alle, inkludert de dagansatte, i hele stillinger (Amble, 2024, s. 399–409). Forskningsprosjektet varte fra høsten 2023 til høsten 2025.

I den partssammensatte prosjektgruppa ble det lagt vekt på noen forhold i utarbeidingen av de nye arbeidstidsordningene. Heltid, jevn bemanning og faste team er nevnt, men helsefremmende rytmer mellom arbeid og hvile, det vil si at bevissthet om viktigheten av god restitusjon, var også sentralt. Inkludert i dette var det at helgen skulle være ekstra god, med aktivitet, nok personell på jobb og ledelsen til stede. Slik skulle man unngå at helgebelastningen ville bli brukt som begrunnelse for å søke redusert stilling, noe som igjen ville punktert turnusene (Amble, 2024, s. 402).

Dette er den faste arbeidstiden – i tillegg kommer den bevegelige arbeidstiden.

Turnusene for de dag-/kveldsansatte

Jevn bemanning sju dager i uka gir tre viktige organisatoriske fordeler. Når det faste personalet er på jobb alle dager, alle vakter i uka, betyr det at det faste personalet i større grad enn nå er til stede i helg. Helgen blir mer lik hverdagene.

Når alle arbeider i 100 prosents stillinger, er dette det beste utgangspunktet for kontinuitet og god kvalitet på tjenestene. Det er en fordel for både arbeidsgiver, ansatte og pasientene, fordi det gir færrest mulig å forholde seg til, og samtidig dekker de fast ansatte arbeidsoppgavene som skal gjennomføres (uten behov for ekstravakter).

Endelig gir jevn bemanning også muligheten for å rotere dag-/kvelds- og nattevakter samlet, og å skape «ekte» flerfaglige team av sykepleiere og helsefagarbeidere med mulighet for bedre samarbeid og trivsel (Gundersen & Assmann, 2024).

I prosjektgruppen var det likevel uenighet om hva helsefremmende turnus er. Derfor ble det utviklet én turnus kun basert på langvakter og én turnus som kombinerte vanlige vakter på hverdagene med to langvakter i helgen – en langvaktturnus og en kombinasjonsturnus.

Mens sykepleierne fikk muligheten til å velge hvilken turnus de ønsket å gå, skulle alle helsefagarbeidere gå kombinasjonsturnusen. Dessverre, kan man si, valgte 21 av 23 sykepleiere langvaktturnus. Slik sett terminerte dette teamtankegangen på hverdagene, mens helgene fikk faste, flerfaglige team.

Ulempen med jevn bemanning er naturligvis at det koster penger, fordi jevn bemanning sju dager i uka impliserer at personalet arbeider flere ubekvemme timer enn i dag på lørdag og søndag og tilsvarende færre på hverdager. Det er rett og slett flere på jobb lørdag og søndag. I Oslo kommune utløste dette allerede avtalefestede tillegg utover vanlige søndagstillegg. På Lambertseterhjemmet utgjorde det ca. 50 000 kroner i året for hver ansatt i begge helsepersonellgruppene.

Når de ansatte arbeider 100 prosents stilling og fordeler årsarbeidstiden jevnt på ukas sju dager, vil arbeidsmiljølovens krav om at søndag etter en arbeidssøndag skal være fri gi som konsekvens at antallet timer man arbeider når man først er på jobb en søndag (og i praksis også lørdag[3]) må økes.

På Lambertseterhjemmet avtalte partene vakter på 12,5 timer, hvorav 1,5 timer skulle være betalt hvile. De ansatte arbeider hver tredje helg, pluss tre helger ekstra ved arbeidsgivers behov. Slik summerte og fordelte årsarbeidstiden seg for det enkelte helsepersonell jevnt på ukas sju dager. Det var stor spenning knyttet til langvakt hver tredje helg og hvordan de ansatte ville komme til å oppleve denne helgebelastningen, som er (langt) større enn dagens tradisjon.

Turnus for nattevaktene

Det er nærmest en tradisjon å holde nattevaktene utenfor turnusforsøk, fordi man har regnet det som umulig at rene nattstillinger går opp med heltid. I prosessen på Lambertseterhjemmet ble det under arbeidets gang erkjent og bestemt at heltidskultur måtte omfatte alle, også de som arbeidet «bare» natt. Bevegelig arbeidstid skulle bli mekanismen som gjorde nattevaktstillingene hele. Det vil si at nattevaktene ble tilbudt 100 prosents stilling, hvorav 66 prosent var de vanlige nattevaktene. Resten av stillingsstørrelsen skulle dekkes opp ved å ta vikarvakter når det var behov for det.

For å bøte på det stabile behovet for vikarer prøver noen arbeidsgivere det som heter bevegelig, fleksibel eller flytende arbeidstid (Yssen, 2024, s. 34). Det betyr at de ansatte som en mindre del av sin stillingsbrøk er pålagt å arbeide når arbeidsgiver trenger det.

Den bevegelige arbeidstiden på Lambertseterhjemmet kalles ressursvakt. Ressursvaktene «plukkes» individuelt tre ganger i året. Datasystemet sjekker om en ønsket vakt gir brudd på arbeidstidsbestemmelsene, og ressursvaktene kan være bestemt 14 dager før gjennomføring, men det er tillatt å «skylde» timer – ha minustimer i tidsregnskapet – fra én periode til neste.

Kombinasjoner av fast og bevegelig arbeidstid, samt økt antall ansatte som ivaretar et kalkulert fravær, skal sikre at det faste personalet dekker vikarbehovet. På Lambertseterhjemmet fikk nattevaktene som nevnt 34 prosent bevegelig arbeidstid – det er en høy andel av stillingen.

De tre turnusene ved Lambertseterhjemmet

Turnuspersonalet på dag/kveld har 10 prosent bevegelig arbeidstid. Det kalkulerte fraværet de til sammen – dag-/kvelds- og nattansatte – skulle dekke, tilsvarte 3,2 prosent fravær. Det vil si at arbeidsgiver bemannet med 3,2 prosent flere årsverk enn normalt.

Erfaringsmessig er dette et lavt estimert fravær (se Ingstad, 2024, kapittel 6, der det nasjonale fraværet i denne sektoren oppgis til 10,1 prosent). Dette minimerte risikoen for at institusjonen brant inne med plusstimer som ikke ble brukt, men maksimerte samtidig sannsynligheten for at man fortsatt måtte bruke eksterne vikarer.

Sykehjemsetaten i Oslo kommune omtaler turnusene ved Lambertseterhjemmet som en årsturnus med tre kalenderperioder.

Heltidskulturen ved Lambertseterhjemmet: Metode

Vi valgte å intervjue de ansatte en gang hvert kvartal. Intervjuene har hatt form som gruppeintervju og har vart 30–90 minutter. Det ble brukt de samme fem spørsmålene hver gang, samtidig ble noen problemstillinger som oppsto i situasjonen utdypet i hver intervjurunde (semistrukturert intervju) (vedlegg 1). Det ble valgt å intervjue dag-/kveldsansatte på én avdeling. Dette er den «tyngste» avdelingen med tanke på antall beboere og pleietyngde.

Tanken var at det som ble utviklet og skjedde her, var mulig å modifisere og spre til de andre avdelingene. Nattevaktene dekker hele huset. I første intervjurunde hadde de ansatte minst tre måneders ansettelse ved Lambertseterhjemmet. I siste runde hadde de fleste arbeidet nærmere to år på institusjonen, og det hadde kommet inn noen nyansatte i materialet.

Det er gjennomført sju runder med gruppeintervju av dag-/kveldspersonalet og seks runder med intervju av nattevaktene. Alle er helsepersonell. Det er intervjuet i november 2023 (ikke nattevakter), februar, mai, august og november 2024 og i februar og juni 2025. Til sammen har 147 ansatte deltatt i intervjuene, og av disse er 52 nattevakter. Totalt er det 40 sykepleiere og 107 helsefagarbeidere.

De ansatte som intervjues, er de som er på vakt den uka intervjuene gjennomføres – to gruppeintervju av dag-/kveldsansatte og to gruppeintervju av nattevaktene. Det betyr at i antallet 147 er noen få intervjuet alle gangene, de fleste tre eller fire ganger, og noen minst én eller to ganger. Gjennomsnittlig har mellom 20 og 25 ansatte deltatt i hver runde. I enkelte tilfeller har forskeren fulgt opp enkeltansatt med intervju når hendelser har gjort at noen må forlate intervjuet eller ikke kunne komme tidsnok til intervjutidspunkt.

Gruppeintervju ble valgt som metode fordi det har en endringseffekt i seg. Når ansatte seg imellom hører andres erfaringer, tanker og ideer til forbedring, bidrar det til erkjennelse og mulighet for endring (Klev & Levin, 2016). Samtidig er det en metode som ikke er for krevende å gjennomføre i en institusjon med høyt arbeidstempo og variasjon i personalgruppens tilstedeværelse.

Intervjuene er gjennomført på personalrommet, i perioden før og etter vaktskifte. Det har vært frivillig og anonymt å delta. Eneste opplysning på individnivå har vært stillingskategoriene sykepleier eller helsefagarbeider. Institusjonen har ingen andre faggrupper i turnus.

De ansatte kjenner spørsmålene fra gang til gang. Intervjutidspunkt er lagt inn i datasystemet til de ansatte. Det er gitt mulighet til å ta direkte kontakt med forskeren, men det har ikke skjedd. Forsker har tatt notater underveis i intervjuene. Etter hvert intervju er det skrevet utfyllende tekst. Etter hver intervjurunde er det utarbeidet et akkumulativt, samlet skriftlig råmateriale som har vært distribuert tilbake til sykehjemmet. Det har vært gjennomført en grov tilbakerapportering til de ansatte i oppstarten av hver runde, og det har vært avholdt jevnlige møter med ledelse og tillitsvalgte i prosjektstyringsmøter.

Det er laget tre rapporter – to underveis i juni 2024 og januar 2025, samt en sluttrapport i juli 2025.

Forskerrollen

Som følgeforsker er man en aktiv medspiller i utprøvingsfasen. Forskerens bidrag i denne perioden består av komplementær kompetanse, der forståelse og fortolkning av informantenes erfaringer kombineres og tolkes i ly av forskerens tidligere erfaring i feltet og forskerens anvendte teori. Dette spilles inn i de ulike møtene, men det er ledelsen og de ansattes ansvar å bruke denne nye kunnskapen til eventuell endring.

Å være relevant som følgeforsker betinger at det man kommer med er nyttig og kan brukes. I neste fase må dette dokumenteres og vurderes i det vitenskapelige forskerfellesskapet i en artikkel, som denne er et eksempel på.

Heltidskulturen ved Lambertseterhjemmet: Resultater

Erfaringene det første året knyttes i hovedsak til å bli kjent med pasienter og hverandre – å få til samarbeidet. Hver avdeling har flere bogrupper. Alle bogrupper har eget kjøkken, og bogruppenes størrelse varierer fra 6 til 9 pasienter. Det er 17 kjøkken på huset. Det er lang avstand mellom bogruppene. Dører lukkes automatisk, ganger er buede. Man er nødt til å samarbeide på tvers av bogruppene, men det er ikke enkelt å få til gjennom de vanligvis brukte verktøyene – syn og stemme.

De ansatte er overrasket over hvor mye de arbeider alene, men også over at pasientene som står opp, blir sittende mye alene. Det er vanskelig å hjelpe andre og det er vanskelig å be om hjelp. Samarbeidet mellom sykepleiere i langvaktturnus, både i eget fagteam og med helsefagarbeiderne i kombinasjonsturnus på hverdagene, utfordrer også.

Det andre året har de knekt samarbeidskoden. De lager selv fordelingslister i forhold til pasientene, sykepleiere er allokert til hver avdeling, en helsefagarbeider er flyttet fra kveldsvakt til dagvakt. Det planlegges når det skal hjelpes og de bruker telefon for å få kontakt. Nå er det sykefraværet som bekymrer. Det stiger i takt med den nasjonale trenden.

Vinteren 2024/2025 er sykefraværet høyt, men ikke høyere enn landsgjennomsnittet. Likevel skaper det utfordringer med hensyn til den bevegelige arbeidstiden. Noen opplever at vikarer «får» vakter de selv kunne tenkt seg. Noen ansatte føler seg presset til å arbeide ekstra selv om det ikke passer med tanke på privatlivet, og det er belastende med eksterne vikarer som ikke er kjent med avdelingen. Sykehjemmet innfører ny sykefraværsrutine som enkelte ansatte opplever invaderende i forhold til hva som er privat.

Som en rød tråd gjennom det første og det andre året er at de tross alt – nytt hus, nye pasienter, nye kollegaer, flere lederskifter, økende sykefravær – er fornøyde med turnusene. Alle tre. De ansatte viser hele veien til bedre inntekt og opplevelsen av å ha «god lønn». En nattevakt formulerer det slik:

Jeg har arbeidet natt hele mitt liv. Alltid ønsket å jobbe mer. For første gang har jeg det godt, er ovenpå økonomisk. Men 100 prosents nattstilling, 35,5 timer i uka, er tøft. Skulle vært redusert ukearbeidstid.

Samtidig har det i hele perioden vært helsefagarbeidere som ønsker å gå over i langvaktturnusen, mens noen av sykepleierne i langvaktturnus utover i prosjektperioden opplever at antallet vakter burde vært redusert til kun to etter hverandre. «Heller kutte ut en langfri», sier noen. Kombinasjonsturnusen oppleves derimot å ha god rytme, og særlig uka etter en arbeidshelg framheves som fin.

Langvaktene

Langvaktene ved Lambertseterhjemmet er av to typer. Den ene ordningen er langvakt på hverdagene, der sykepleierne arbeider langvakt alene, mens helsefagarbeiderne har et vaktskifte mellom dag- og kveldsvakt klokken 15.00. Den andre ordningen er langvakt i helg, der de «teamer» opp med sykepleier og helsefagarbeidere. De arbeider sammen hele vakta og er det samme laget hver gang de har arbeidshelg. «Du eier helgen din», sier de ansatte. Det verdsettes.

Det er en gjennomgående erfaring at langvakt i helg fungerer bra, og man gruer seg ikke til arbeidshelg. «Helgen er god», blir det sagt av mange. Noen ønsker «helg hele uka», det vil si langvaktturnus i faste team. Langvakt i helg krever god ledelse og styring fra sykepleiernes side. Særlig framheves det som viktig at hvilepauser blir avviklet som planlagt.

Langvaktene er imidlertid sårbare med tanke på den trinnvise avløsningen, både på morgen og kveld. Og det diskuteres etter hvert om 14-timersvakter kunne fungert bedre enn 12,5-timersvaktene de har i dag, fordi 14 timer langvakt pluss 11 timer nattevakt gir én time overlapp, mens 12,5-timersvakten krever trinnvis avløsning for å dekke døgnets 24 timer.

Det er viktig og vesentlig at langvakt betyr flere dager uten oppmøte på arbeid. For sykepleierne i langvaktturnus gir langvaktene ti ekstra dager uberørt av arbeid i løpet av en seksukersperiode, for helsefagarbeiderne i kombinasjonsturnus tre dager. De ansatte framhever at turnusene gir ekstra fri, at de opplever det sånn.

Strengt tatt er årsarbeidstiden den samme som før, men langvakt og samhørende dager uberørt av arbeid gir den følelsen. Men effekten av at flere dager er uberørt arbeid, taper seg utover i perioden. «En venner seg til det», blir det sagt.

Langvaktene i helg er ikke en kilde til stress. Tvert imot – det er vakter med mulighet til å oppleve oppgaveflyt og kollektiv mestring. Selv om ikke alle helgene fungerer på den måten. Langvaktene på hverdagene preges derimot av helsefagarbeidernes vaktskifte klokken 15.00. Sykepleierne må forholde seg til to sett av helsefagarbeidere, og vakta gir ikke den samme roen og fellesskapsfølelsen som i helgen.

Bevegelig arbeidstid

Bevegelig arbeidstid, eller det de på Lambertseterhjemmet kaller ressursvakter, er en måte å organisere arbeidet på der det er de fast ansatte som dekker fravær. Teoretisk sett er dette en god idé, fordi det sikrer at «vikarer» er fast ansatte som er kjent med arbeidet og pasientene. I praksis krever bevegelig arbeidstid god organisering og et system for tildeling av ressursvakter, inkludert et dataverktøy som arbeider raskt når det gjelder å godkjenne vakter de ansatte setter seg opp på.

Dette er ekstra viktig i en stor institusjon som Lambertseterhjemmet, med 114 ansatte som arbeider turnus. På Lambertseterhjemmet har fordelingen av ressursvaktene vært en utfordring i hele prosjektperioden. Noen opplever at vaktene tildeles urettferdig, og at det tar lang tid å få dem godkjent. Den bevegelige arbeidstiden oppleves derfor som et tveegget sverd – fint i teorien, men krevende i praksis.

Nattevaktene er innforstått med at bevegelig arbeidstid er helt nødvendig for «å hele» deres stillinger. Nattevaktene har også en fordel, fordi de arbeider på «hele huset» i sin primærtjeneste, den faste arbeidstiden. De dag-/kveldsansatte kjenner færre pasienter og avdelinger. Mange av de dag-/kveldsansatte synes det er krevende å arbeide på avdelinger og i bogrupper de ikke arbeider med til daglig. De kjenner ikke pasientene og de «kan» ikke rutinene.

Samtidig er det noen av dem som mestrer ressursvaktsystemet, og har en strategi og metode for å «plukke» vakter som gjør at de opplever den bevegelige arbeidstiden som positiv fleksibilitet og mulighet til å tilpasse arbeidet til privatlivet. I løpet av prosjektperioden åpnes det opp for muligheten til å få alle vakter tildelt i kalenderperioden. Dette gjelder de dag-/kveldsansatte, mens nattevaktene, som er helsefagarbeidere, får økt vaktlengde fra 10 til 11 timer. Dette reduserer den bevegelige arbeidstiden til 28 prosent, noe nattevaktene erfarer er en overkommelig andel av stillingsstørrelsen.

I en organisering der det er planlagt for et fravær på 3,2 prosent, slik det er på Lambertseterhjemmet, og sykefraværet stiger til 10 prosent, slik det gjorde vinteren 2024/2025, oppstår det en kollisjon mellom to ordninger: den bevegelige arbeidstiden, som ikke dekker behovet for vikarer, og behovet for å tildele vakter til eksterne vikarer som de fast ansatte selv kunne tenkt seg. En tillitsvalgt kommenterte det at man på grunn av økonomiske hensyn «bare» hadde kalkulert med et fravær på 3,2 prosent slik:

Det er så fortvilet, at det økonomiske har så stor betydning. Jeg har en drøm om å få lov til å ansette flere, og så vise at de ansatte har det bedre – sykefraværet går ned – og paradoksalt nok: Det vil bli billigere for kommunen [klapper seg på hjertet]. Jeg er 100 prosent sikker!

I den siste runden med intervjuer på spørsmål om hvilke råd de ville gi til andre som ønsker å prøve det samme som Lambertseterhjemmet, framhever de betydningen av å sette seg godt inn i informasjonen som gis. I ettertid ser de ansatte at mange misforståelser og urealistiske forventninger kan knyttes til at man ikke hadde satt seg godt nok inn i informasjonen som faktisk ble gitt.

Når det gjelder ressursvaktene er det viktig å være aktiv, søke å finne sin metode, men samtidig må man ha is i magen. Kalenderperiodene er lange, men med aktiv innsats, en strategi og is i magen går det fint. Noen kaller hemmeligheten til trivsel og plusstid «å kjenne hele huset» (dvs. det gir frihet til å ta ressursvakter på hele huset).

Når det gjelder langvaktene er det en felles erfaring at fire på rad er for mange, at tre går, men at de heller vil jobbe to og droppe en langfri. «Det holder med én langfri i kalenderperioden», ble det sagt av en sykepleier etter to års erfaring. «Kroppen har det bedre da».

Oppsummert

I tillegg til bedre inntekt, opplevelsen av å ha god råd og «den gode helgen» som de aller fleste framhever, legger helsefagarbeiderne vekt på rytmen i kombinasjonsturnusen mellom arbeid og fri som det attraktive ved kombinasjonsturnusen. Sykepleierne framhever langfri – de to periodene med åtte dager fri i hver kalenderperiode – som det attraktive ved langvaktturnusen. Selv om de innrømmer at det er tøft å komme tilbake etter langfri, å bli kastet ut i det uten å føle seg tilstrekkelig oppdatert, trumfer langfri manglende kontinuitet.

Nattevaktene er fornøyd med reduksjonen i bevegelig arbeidstid og den såkalte 4–3–0-ordningen, en rytme mellom arbeid og fri som de har foreslått selv. Ordningen medfører fire netter den ene uka, tre den neste og ingen den tredje (dette er før det plukkes ressursvakter). For de dag-/kveldsansatte er bevegelig arbeidstid positivt for noen og vanskelig for andre, men er strengt tatt ikke nødvendig for å etablere heltidsstillinger.

Konklusjon og diskusjon

Bestillingen til det nye Lambertseterhjemmet i Oslo fra byrådet i 2022 var å åpne hjemmet i 2023 med bare hele stillinger. Hjemmet åpnet i august 2023 med bare hele stillinger – ikke bare for de turnusansatte, men også for de dagansatte. Sammen formet de ansatte heltidskulturen ved Lambertseterhjemmet.

Lambertseterhjemmet viser at det er mulig, innenfor dagens lov- og avtaleverk, å organisere med heltid for alle som arbeider turnus. Institusjonen er et langtidshjem som representerer den tyngste delen av eldreomsorgen, og som har beholdt den vanlige todelingen av personellet med egne nattevakter (Amble, 2024, s. 108–120), det som kalles todelt turnus. Det er særlig organiseringen av nattevaktene, med bevegelig arbeidstid, som er nytt og innovativt. Langvakter er etter hvert prøvd av mange (Fevang et al., 2024).

Forholdene som løser deltidssituasjonen i denne institusjonen er langvakt lørdag og søndag for de dag-/kveldsansatte og bevegelig arbeidstid for de nattansatte. Som et demonstrasjonseksperiment, det vil si å prøve ut hva som er mulig i virkeligheten (Herbst, 1993), viser følgeforskningsprosjektet at heltid for alle er mulig, både i teori og i praksis.

Det ligger i sakens natur – den demografiske utviklingen og behovet for jevn bemanning – at dette i utgangspunktet koster penger, fordi langvaktene i helg betyr «å flytte timer» fra ukedagene til helgen. Økt bemanning i helgen utløser tillegg, både nasjonale og kommunale. Disse er framforhandlet mellom partene for å kompensere for asosiale arbeidstimer, men også for å stimulere til økt helgearbeid.

Dette er ikke valgfritt, men en konsekvens av at de eldste eldre blir eldre og trenger den samme hjelpen alle dager i uka på en institusjon som Lambertseterhjemmet. Sykehjemmet benytter digitale omsorgsløsninger, og de ansatte omtaler institusjonen som et «sykehus light». Likevel kan ikke smart teknologi frigjøre helgen fra behovet for jevn bemanning i denne typen menneskearbeid. Det er en utvikling som gjelder alle institusjoner av denne typen.

Erfaringene fra prosjektperioden – de to første driftsårene av institusjonen – viser at den store gevinsten for samfunnet er kapasitetsøkningen som ligger i heltid for alle. Alle arbeider 35,5 arbeidstimer i uka. Det representerer – sett i forhold til det nasjonale gjennomsnittet i dag, som tilsvarer 25,5 timer i uka – en formidabel økning.

For de ansatte gir det bedre inntekt – man arbeider faktisk ganske mange flere timer og flere timer som utløser tillegg, noe som igjen framheves som attraktivt. I begynnelsen nevnes også flere dager uberørt av arbeid, fordi langvaktene gjør at årsarbeidstiden opparbeides på færre dager. Til sammen gir det en opplevelse av å ha god inntekt og mer fri. Dette kan, sammen med tryggheten ved å ha en 100 prosents fast stilling, forklare at man faktisk utfører mer arbeid med mindre slit, slik det nevnes innledningsvis.

Jeg er imidlertid ikke sikker på om de ansatte ville bekrefte dette – at de arbeider mer med mindre slit. Det lekre huset, med de små, odde bogruppene, det økende sykefraværet, behovet for vikarer og kollisjonen med den bevegelige arbeidstiden, gjør at flere uttrykker at de er slitne i slutten av forsøksperioden. Det er lange avstander og arbeidet er overraskende ensomt, og det er fortvilende at man ikke tør planlegge, det vil si å budsjettere med det fraværet som det erfaringsmessig er i etaten.

3,2 prosent fravær, slik det ble planlagt for ved Lambertseterhjemmet, dekker kun et ideelt, lavt fravær. Den tillitsvalgte som er sitert ovenfor er 100 prosent sikker på at en mer proaktiv holdning ville ha lønt seg på lengre sikt. Men kortsiktige økonomiske hensyn punkterer en langsiktig investering og en gevinst den tillitsvalgte er sikker på kunne ha kommet. Mange ville nok heller bekreftet tillitsvalgets anekdote, slik jeg vurderer det.

Det er fortvilende når man ser at en annen mulig organisering ville lønt seg, mens «viljen til å så før man høster» ikke er tilstrekkelig til stede hos styresmaktene. I stedet får man kanskje det verste av to organiseringer: bevegelig arbeidstid i form av ressursvakter som ikke dekker fraværet, og mange, ofte ukjente, vikarer som belaster systemet. Og det er tankevekkende at husets arkitektur virker å «motarbeide» behovet for samarbeid, som er nødvendig i denne typen omsorg.

For forskeren har imidlertid den største overraskelsen vært den unisone lovprisingen av helgearbeidet – at langvakt på 12,5 timer hver tredje helg, som erfaringsmessig er den samme helgefrekvensen som i vanlig turnus med 7,5 timers vakter, får så god omtale. Det er mye som er godt tenkt rundt helgeorganiseringen, tanker som gir et frampek mot hvorfor helgen ble så god. Den gode betalingen, der alle får et tillegg på 50 000 i lønn, må ikke glemmes, men særlig det at sykepleiere og helsefagarbeidere arbeider i ordentlige flerfaglige team.

Å jobbe sammen hele dagen uten vaktskifte klokken 15.00, samt å være et fast lag der «du eier helgen din» og der ingen kan kludre med sammensetningen av personalet i helgen – det verdsettes. Den kollektive mestringsfølelsen når de driver en helg sammen til en standard de mener er bra – det skaper lagånd, gjenkjennelig fra skiftarbeid i industrien. Kjente prinsipper i godt arbeid er å ha kompetansen sammen og høre til i et fast arbeidslag, «ha en rygg eller være en rygg» for kollegaer man kjenner godt – det gir mening til arbeidet å tilhøre et kollektiv (Lysgaard, 1961/2014).

Veien videre er etter forskerens vurdering nettopp å prøve å få til «helg hele uka» i en av de to turnusene for dag-/kveldsansatte, det vil si «å teame opp» sju dager i uka. De ansatte selv peker på at 14-timersvakter dekker tjenestebehovet bedre, mens en samling av bevegelig arbeidstid i en poolordning med egen leder kunne ha strammet opp og hjulpet de ansatte i fordelingen av ressursvakter.

Arbeidstidsordningene på det nye Lambertseterhjemmet er verken perfekte eller fasit for andre. Langvakt og bevegelig arbeidstid er de to mekanismene som gjør heltid mulig for alle i denne situasjonen (greenfield, de eldste eldre og jevn bemanning). Men de to mekanismene kan organiseres på mange ulike måter.

For andre som ønsker å organisere og prøve ut heltid, er de tre turnusene og erfaringene et godt utgangspunkt for diskusjon. Det hadde gitt bedre odds for suksess hvis de ansvarlige hadde hatt økonomisk mot til å budsjettere med det fraværsnivået etaten erfaringsmessig har og våget å stole på at gevinsten ville komme på sikt.

Samtidig er det bemerkelsesverdig og positivt å erfare at en aktiv ledelse og ansatte i hele prosjektperioden har diskutert og prøvd ut «alle mulige» forbedringer av arbeidstidsordningene og at forutsetningene for ansvarlig autonomi, det som innledningsvis er nevnt som kollektiv frihet under ansvar-organisering, har vært til stede. Det handler om å tørre å prøve og feile, og endre igjen.

Ved tilbakerapportering høsten 2025, etter siste intervjurunde, fortelles det nok en gang om nye tiltak. Man har brakt inn frivillige som arbeider som frokostverter, og i tillegg har man stengt ned noen kjøkken, noe som avlaster i morgenstellet. Som aksjonsforsker oppfattes alle små og store forslag til forbedring som et sunnhetstegn, vitalitet, når de ansatte hele tiden produserer og prøver ut ideer.

Det er også et tegn på at de ansatte ser at det finnes handlingsrom i organisasjonen. Med dette engasjementet er det viktigste ikke hvor man starter, men at man starter – gjerne med utgangspunkt i det andre har forsøkt.

NOTER

[1] Antallet heltidsarbeidende i turnus har økt fra 21 prosent til 36 prosent i løpet av de ti siste årene (KS Statistikk).

[2] Det var og er god søkning til heltidsstillingene ved Lambertseterhjemmet.

[3] Selv om loven ikke sier det, inkluderer helgebegrepet både lørdag og søndag slik praksis er utviklet i Norge.

Vedlegg 1

2.1 Intervjuguiden, de fem spørsmålene:

1. Alt sett under ett – hvordan synes du/dere det går i jobben på Lambertseterhjemmet? (Hvordan går det med dere?)
2. Hva er du spesielt fornøyd med når det gjelder arbeidstidsordningen/turnusen?
3. Hvordan fungerer langvaktene?
4. Er det noe konkret som kunne vært bedre når det kommer til arbeidstidsordningen?
5. Uavhengig av realisme – hva drømmer du om når det gjelder arbeidstid og arbeidstidsordning?

I siste intervjurunde ble det lagt til et ekstra spørsmål:

• Hva vil du/dere gi av råd til andre som skal starte i tilsvarende turnus?

REFERANSER

Amble, N. (2008). Forsøk og erfaringer med arbeidstidsordninger som reduserer uønsket deltid i turnus (AFI-notat 4/08). Arbeidsforskningsinstituttet. Upublisert vedlegg til NOU 2008: 17 (2008). Skift og turnus: Gradvis kompensasjon for ubekvem arbeidstid. Arbeids- og inkluderingsdepartementet.

Amble, N. (2012). Mestring og organisering i arbeid med mennesker: Om bra arbeid for grepa damer [avhandling for dr.philos.-graden]. Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet.

Amble, N. (2016). «3–3-turnus». I K. Ingstad (Red.). Turnus som fremmer heltidskultur (s. 178–193). Gyldendal Akademisk.

Amble, N. (2024). «Historien om den norske turnustradisjonen og et grunnriss av en ny organisering». I K. Ingstad (Red.). Heltidskultur. Strategisk bemanningsplanlegging for fremtidens helse- og omsorgstjenester (s. 108–120). Gyldendal Akademisk.

Amble, N. & Ingstad, K. (2015). Helgearbeid og heltidskultur. Kronikk. Tidsskriftet Sykepleien. Norsk sykepleieforbund 1/2015.

Arbeidsmiljøloven. (2005). Lov om arbeidsmiljø, arbeidstid og stillingsvern mv.  (LOV-2005-06-17-62). Lovdata. https://lovdata.no/dokument/NL/lov/2005-06-17-62

Bovim, G. & Nerdrum, L. (2023). Tid for handling i kommunale helse- og omsorgstjenester. Tidsskrift for omsorgsforskning, 9(2), 116–122. Scandinavian University Press.

Bråthen, K., Moland, L. & Yssen, S. S. F. (2024). «Vikarbrukens betydning for tjenestene». I K. Ingstad (Red.). Heltidskultur. Strategisk bemanningsplanlegging for fremtidens helse- og omsorgstjenester (s. 73–83). Gyldendal Akademisk.

Drange, I. & Vabø, M. (2021). A cross-sectional study of sustainable employment in Nordic eldercare. Nordic Journal of Working Life Studies, 1(57), 103–124.

Ellingsæter, A. L. (2009/2017). Vår tids moderne tider (2. utg.). Universitetsforlaget.

Fevang, E., Fidjeland, A., Gautun, H. & Lillebø, O. S. (2024). Turnusordninger i kommunenes helse- og omsorgstjenester – kraftig vekst i omfang av langvakter, årsturnus og fleksibel turnus. Tidsskrift for omsorgsforskning, 10(3), 1–22. Scandinavian University Press.

Gundersen, P. H. & Assmann, R. (2024). Teamorganisering – fremdeles veien til mer fleksible organisasjoner. Fagbokforlaget.

Heltidserklæringen. (2021). Hentet 08.01.2026 fra https://www.ks.no/fagomrader/arbeidsgiverpolitikk/heltid/det-store-heltidsvalget-2021-signert-heltidserklaring/

Herbst, D. (P. G.) (1993). «A learning organization in practice». I E. Trist & H. Murray (Red.). The social engagement of social Science. A Tavistock anthology. Volume II: The socio-technical perspective (s. 409–417). University of Pennsylvania Press.

Holmøy, E., Hjemås, G. & Haugstveit, F. (2023). Arbeidsinnsats i offentlig helse- og omsorg: Fremskrivninger og historikk (SSB rapport 2023/3). Statistisk sentralbyrå. https://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/sysselsetting/artikler/arbeidsinnsats-i-offentlig-helse-og-omsorg-fremskrivninger-og-historikk

Ingstad, K. (2024). «Introduksjon». I K. Ingstad (Red.). Heltidskultur. Strategisk bemanningsplanlegging for fremtidens helse- og omsorgstjenester (s. 19–27). Gyldendal Akademisk.

Ingstad, K. & Amble, N. (2024). «Helgeknuten». I K. Ingstad (red.), Heltidskultur. Strategisk bemanningsplanlegging for fremtidens helse- og omsorgstjenester (s. 32–43). Gyldendal Akademisk.

Klev, R. & Levin, M. (2016). «Samskapt læring». I R. Klev & M. Levin, Forandring som praksis. Endringsledelse gjennom læring og utvikling (s. 70–81) (2. utg.) Fagbokforlaget.

KS Statistikk. Hentet 26.05.2026. Andel heltid i helse, pleie og omsorg (turnus)

Lysgaard, S. (2014). Arbeiderkollektivet: En studie i de underordnedes sosiologi (4. utg.). Universitetsforlaget. (Opprinnelig utgitt 1961)

Moland, L. E. & Bråthen, K. (2024). «Omfang av og forklaringer på vikarbruk i helse- og omsorgstjenestene». I K. Ingstad (red.), Heltidskultur. Strategisk bemanningsplanlegging for fremtidens helse- og omsorgstjenester (s. 46–70). Gyldendal Akademisk.

NOU 2008: 6. (2008). Kjønn og lønn. Fakta, analyser og virkemidler for likelønn. Barne- og likestillingsdepartementet. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2008-6/id501088

NOU 2008: 17. (2008). Skift og turnus – gradvis kompensasjon for ubekvem arbeidstid. Arbeids- og inkluderingsdepartementet. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2008-17/id528756

NOU 2016: 1. (2016). Arbeidstidsutvalget: Regulering av arbeidstid – vern og fleksibilitet. Arbeids- og sosialdepartementet. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2016-1/id2467468

NOU 2023: 4. (2023). Tid for handling: Personellet i en bærekraftig helse- og omsorgstjeneste. Helse- og omsorgsdepartementet. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2023-4/id2961552

NOU 2025: 5. (2025). Kvinners arbeidshelse. Kunnskap og tiltak. Arbeids- og inkluderingsdepartementet. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2025-5/id3094205/

Ose, S. O. (2024). «Deltidsarbeid, sykefravær og forhold på arbeidsplassen». I K. Ingstad (Red.). Heltidskultur. Strategisk bemanningsplanlegging for fremtidens helse- og omsorgstjenester (s. 147–173). Gyldendal Akademisk.

Trist, E., Higgin, G., Murray, H. & Pollock, A. (1963). Organizational choice: Capabilities of groups at the coal face changing technologies. The loss, re-discovery og transformation of a work tradition. Tavistock Publications.

Vabø, M., Drange, I. & Amble, N. (2019). Den vanskelige deltidsknuten – en særnorsk utfordring som rammer unge helsefagarbeidere. Samfunn og økonomi, (1), 6–21.

Yssen, S. S. F. (2024). Tiltak for å etablere store og hele stillinger i norsk arbeidsliv. En kunnskapsoppsummering. Fafo-rapport 2024:33. Fafo.